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上海医疗器械展览会迈瑞—医疗界“华为”的前世今生


一、安科的陨落



“仙童半导体公司就像个成熟了的蒲公英,你一吹它,这种创业精神的种子就随风四处飘扬了。”

——史蒂芬·乔布斯  



仙童,一个半导体历史上不得不提的名字。虽然今天很少再有人记得它的产品,但它的前员工名单却非常吓人:N.诺伊斯,Intel的创始人;R.摩尔,摩尔定律的提出者;杰里·桑德斯,AMD的创始人;斯波克,NSC的创始人等等。


仙童的故事,几乎成了后来诸多科技产业发展的范本:一家公司带动了整个行业的飞跃,而行业的发展却将这家公司抛在了时代身后。而在三十年前的深圳,似乎上演了同样的故事。


1984年,年近四十的陶笃纯是中科院声学所的一名研究员,他接到了一项特殊的任务:假扮为一名医院工程师,去美国卧底考察一家MRI生产厂商。MRI,即磁共振成像(Magnetic Resonance Imaging),又称作核磁共振,是有机分子结构测定中应用最广泛的技术手段,同时在医学上被广泛应用于脑部与脊椎病变以及癌症诊断与治疗。


当时全中国只有200多台CT机,而且维护成本高昂。八十年代的中国创汇能力非常有限,任何进口产品都有严格的配额限制,这对中国整个医疗行业都是个沉重的负担。


在错过70年代X光机、CT机研发的好时机后,国家科委和国家计委给中科院下达了指示:研发MRI,而且要造出实实在在的产品并卖到市场上去。中科院以医院的名义买了两台,但其中的基本原理以及软件设计,还需要一个人亲自前往美国。


单纯由于对技术的好奇心,陶笃纯接下了这项任务。


几个月后,陶笃纯回国。随后中科院成立了科健公司,两年后科健与另外一家美国公司在深圳合资成立了安科,并任命陶笃纯为总经理。落户深圳,意味着市场化的决心,同时毗邻香港,也方便购买研发所需的元器件。而同时在深圳成立的企业,也有中兴、华为这样未来的电子通信巨头。


陶笃纯带着十来个技术人员前往深圳。1988年,安科的MRI样机研发成功。因为没钱开模,样机的外壳是用木头做的。时任卫生部长的陈敏章前去验收,起初他并不相信安科在短短两年内能做出MRI,但在他看到显示器上的尖峰成像时,一切疑虑都被打消了。


一年以后,样机通过了国科委的鉴定,并获得上市销售许可。陶笃纯带领的团队自主研发的设备让中国成为世界上5个能生产核磁共振的国家之一。从此,安科通过成本低廉的MRI在市场上一骑绝尘,占领了国内绝大部分低价市场,甚至一度经历过“拍脑门定价”的时代。回顾1986年到2005年,除了商业上的成功之外,安科也一直是业界技术上的领军者,取得的部分成就有:


1990年 开发出中国第一台彩超

1992年 开发出中国第一台超导MRI(0.6T)

1995年 开发出中国第一套PACS系统

1998年 开发出中国第一台螺旋CT

2002年 开发出中国第一台钼靶乳腺机

……


而当时间走到2006年十一月时,由于已经被拖欠了两个月的薪水,员工们将安科告到了深圳市中级人民法院。而在此之前的两年内,大股东科健公司退出,原董事长陶笃纯辞职,管理层和美国股东Analogic发生严重分歧,已停止向安科供应主要配件,生产完全停顿。


“比国企还国企!”从1989年即在安科任职的总裁助理佟倬表示,安科的衰落一方面是由于对市场缺乏敏锐的判断,另一方面则是由于管理层管理混乱,不按市场化正常操作。


三项费用过高、大股东挪用流动资金、既希望股东入资,又不希望股东干涉公司治理。2001年中国加入WTO,失去了贸易壁垒保护的安科开始显现颓势。陶笃纯先后有意引入多家股东,但最终都不欢而散。此时的安科已经百病缠身,积重难返。



二、迈瑞的诞生与困境



随着陶笃纯卸任,短短一年内基层员工几乎全部离职,一度公司里只有二十余名员工留下“看家”。曾经的安科不复存在了。


但安科作为当时深圳最早拥有博士后流动站的科技公司,从创立之处就招揽了一大批高学历制造业人才,还带领这些人进入到了医疗器械行业之中。这些人因各种原因先后出走,创办了自己的企业,同时拥有了一个共同的名字:安科系,一度就是深圳医械行业的代名词。


迈瑞的创始人李西廷曾是深圳安科办公室主任;

迈瑞的创始人徐航曾是深圳安科超声部经理;

理邦仪器创始人张浩,曾任深圳安科公司开发工程师、材料工程师、销售部副经理;

理邦仪器副总裁祖幼冬,曾任深圳安科市场及临床技术支持工程师、超声部市场经理;

宝莱特创始人燕金元于1989年—1991年曾就职安科,之后加入新成立的迈瑞,1993年创建宝莱特;

美德医疗、中科美德,创始人汤洁,曾就职深圳安科;

深圳瑞孚泰,核磁共振配件供应商,创始人张弘,曾就职深圳安科;

深圳安健科技,数字X成像系统,创始人张碧,曾就职深圳安科;





1987年,安科成立的第二年,实验室里来了个叫徐航年轻人,个子不高,神情严肃。他是恢复高考后最早的几批大学生之一,1979年考上了清华大学,后来继续在清华就读生物医学工程专业的研究生。这个聪明的小伙子很快受到安科总经理陶笃纯的赏识,不久就被派往美国学习一年。回国后,徐航被提拔为超声部的副经理。进入安科不到两年时间,徐航已经成为了很棒的技术骨干。


随着企业规模不断扩大、业务量不断增长,作为一家国企,安科的市场眼光和人才战略正在遭遇瓶颈。有人说:“安科的人没人是官。除了陶总是官,其他人最多做到部门经理。”


当时徐航希望有机会亲自主持数字B超的开发。但是当时的安科MRI业务正如日中天,快速放量中,徐航的愿望并没有得到重视,安科的管理和晋升机制让这个充满野心的年轻人感到了职业发展的瓶颈。于是到了1991年初,徐航选择从安科辞职,并拉上曾经的老领导,办公室主任李西廷和成明和。


和很多初创企业一样,迈瑞刚成立时还没有研发部门,资金紧张、人员不足,业务主要以代理医疗器械贸易为主。





1991年,迈瑞第一次参加展览会。当时医疗器械行业很有名的一家代理商,在会上签了800万元的合同,而迈瑞仅拿到了36万元,但即便如此,当拿到第一笔订单的时候,他们激动得签字时手抖个不停,撕掉了三次才签好合同。


而到了1992年,迈瑞调整战略,选择代理GE、西门子等巨头公司的监护设备,赚到了第一个100万。徐航基于对医疗器械行业长期格局的敏锐感觉,决定在做代理的同时开始自主研发产品,成立仅一年多的迈瑞在第一个十字路口选择了一条曲折艰难但更有发展前景的路。


1992年年底,迈瑞团队依靠在安科时的技术积累,第一款产品单参数的血氧饱和度监护仪很快上市,然而等待徐航的并不是鲜花和掌声,却是老东家安科的一纸告状,理由是其生产的产品盗用了安科的技术专利,因为证据确凿,迈瑞败诉,被判赔偿安科30万元人民币,并且被禁止生产相关产品。


这刚刚上路就迎来的当头一棒让徐航清晰的意识到,在技术驱动的医疗器械行业,知识产权是何等的重要。痛定思痛,徐航仔细思考后,决定斥资投入研发自主知识产权的医疗设备,同时定位中端市场,避开与巨头的直接竞争,但迈瑞低估了自主研发的风险和回报周期,自主研发的产品的销路却迟迟不见起色。


“当时国内医院没用过国产设备,还是愿意采用国外进口的多参数监护仪,因此我们的销路并不好。”徐航说。


在此期间,迈瑞每年靠代理仅仅有几千万的收入,而连续高企的研发投入却迟迟不见成效,让公司代理业务赚来的钱所剩无几。在公司资金链告急之际,有人提出继续扩大代理规模,徐航则坚持自主创新,分歧和压力之下,创始人之一的成明和等人相继离开了迈瑞。


面对前所未有的压力和困境,徐航也在犹豫和徘徊。一方面创业初的迈瑞尚无法在资金实力上与香港公司抗衡,但另外一方面做代理时,国外公司在国内的响应速度之慢让人无法忍受。迈瑞曾经代理国外某著名公司的监护仪,有一次监护仪坏了,徐航向国外公司订购必需的备件,结果两个月后才拿到,而且价格贵得难以置信。在被客户骂得狗血喷头后,徐航决定放弃代理该公司产品。


但真正促使续航坚放弃代理,专心自主研发则是1997年华登国际投资的介入。“迈瑞究竟要成为一个什么公司?未来三年的计划是什么?”当时华登国际风险投资商开门见山的问题,徐航居然没能回答上来。“三年?一年做好就不错了。”这是迈瑞管理团队当时的心态。“你们为什么不能做中国的惠普呢?”风险投资的提醒,让徐航第一次开始仔细考虑公司未来的出路,并坚定了走自主研发的道路,随后几年,迈瑞先后成功推出了全自主产权的一些列设备。彼时,大部分同行仍在做代理业务。


如今回忆起和华登国际的接触,徐航认为除了风险投资帮助迈瑞整理公司结构外,更重要的是“让我们认识到了公司真正的价值”。这也是徐航这个医学工程专家第一次和资本打交道。幸运的是,风险投资在对公司转型自主研发以及后来进军海外市场两次战略促进中,都被证实是正确的。华登和迈瑞的故事注定是个成功案例。


产品研发完成后,摆在摆在迈瑞面前的就是最后一道坎了,如何打开产品的销路,正如马克思在《资本论》中所说的:“商品到货币是一次惊险的跳跃。如果掉下去,那么摔碎的不仅是商品,还有商品的所有者。”


这时候,创始团队核心能力必须互补的重要性就显示出来了,李西廷无疑是经营高手。面对行业整体研发创新差、海外厂商垄断的情况,他选择了以低成本收割市场,这一农村包围城市的低价战略很快为迈瑞打下了良好的基层基础。迈瑞进入监护领域之前,监护仪的价格普遍在10万元以上,而迈瑞一下把价格拉到了4万。毫无疑问,这对价格敏感的县级以下医院是很有吸引力的,占县为王,再加上赊销、分期付款、延长保质期等多种营销策略,全国近九成县级医院成为迈瑞的客户。


自此,迈瑞算是攻下了第一个山头,而李西廷以及他的团队也被冠以“低价杀手”的美誉。


1997年,迈瑞的销售额达到了1个亿主要是代理产品与自己产品各一半。到1999年,则基本上自有产品销售达到1个亿。后者显然是徐航更想要的。


但此时的高精医疗器械依旧几乎被“GPS”——通用电气(GE)、飞利浦(Philips)、西门子(Siemens)三家跨国企业垄断。而像迈瑞这样的国内企业只能瞄准低价市场,低价是迈瑞早期能够得到发展的核心因素,但同时也是阻碍迈瑞进一步发展的绊脚石。


意气风发的徐航当然不会满足于挣扎于低价红海中相互倾轧,此时的徐航已经决心进军被“GPS”把持的高端市场。当第二个十字路口到来的时候,徐航还是毫不犹豫、信心满满。



三、拥抱资本、走向海外、进军高端



徐航世界各地不断往返的过程中,他认识到迈瑞更为广阔的未来在于海外市场。首先海外市场本身的体量就不容忽视,中国医院每一百个床位最多会配备二十台监护仪,而在发达国家这个数字式四十台。另一方面,如果迈瑞能够在海外市场取得成绩,那么对国内市场也会起到巨大的正面影响。在一次省级招标中,对方明确提出不要国产品牌,这给徐航留下非常深的印象。迈瑞如果能进入海外市场,无疑能够给自己去掉“廉价低质”的国产标签。


当时的国际市场,对中国产品的“歧视”也普遍存在。比如在中东国家,他们招标会首选美国,其次是日韩,中国产品的优先级非常低。


进入21世纪以来,随着中国加入WTO,迈瑞加大了在海外的步伐,迈瑞“三剑客”之一的成明和在暂短离开后于2004年回归,担任销售与营销部执行副总裁,推动迈瑞踏上国际化的征程。


成明和作为公司创始人之一,自迈瑞1991年成立以来,在销售、市场、战略发展等多个职能部门担任管理工作。成明和毕业于上海交通大学,拥有生物医学工程学士以及硕士学位。


迈瑞首先瞄准的是门槛较低的欧洲市场。2000年,迈瑞首先选择通过欧洲的体系认证。欧洲小国都有自己的语言,尤其是东欧和北欧,语言繁杂,而迈瑞的监护仪的多语言版本超过20种。凭借这个优势,迈瑞很好地把握住了ODM大客户,不仅赢得了大订单,更重要的是能够向最强劲的对手里学习,获得真经。其中最令徐航印象深刻的是,英国伦敦皇家医院购买了10多台迈瑞生产的监护仪,而这家医院正是当年戴安娜王妃产子时住的医院,这令整个公司都感到非常振奋。


与此同时,徐航将目光放在了美国。当时全球医疗产品领域,美国是最主要的市场,占全世界的51.6%。但不同于欧洲的体系认证,美国市场进入需要逐一认证,进入难度非常大。同时美国市场主要采用直销,代理商几乎不成气候。折腾几年,迈瑞在美国的市场也不见好。


2005年,迈瑞准备再次融资,最终选中了高盛,并在2006年成功登陆纽交所,共计募资18.25亿元人民币,成为中国首家医疗设备企业海外上市的公司,直接促进了其在海外市场的品牌认知度和信赖度。此时迈瑞已经在国内医疗器械设备市场份额占到了第二位。





有了资本市场的加持,徐航果断将目光放在了并购上—绕开美国的专利壁垒曲线拿下丰美的美国市场。目标非常明确,迈瑞希望通过并购的方式来达到三个目的:第一拓展产品、第二拓展渠道,第三获得新技术。


最终于2008年,迈瑞并购了Datascope。这个诞生于上世纪60年代的品牌,在美国监护仪市场名列3、4位,仅次于GE、飞利浦等巨头。这就是说,这家公司的目标客户群恰好是迈瑞想争夺的。并购很顺利。作为上市后的首个并购,2.5亿美金对迈瑞来说是个大手笔,约等于2006年迈瑞上市时的融资额。


并购之后,迈瑞完成了Datascope部分产品的升级替换,Datascope也帮助迈瑞打开了美国的直销渠道。在Datascope的渠道上,迈瑞不仅可以销售监护仪,还可以销售超声等其他产品。后又于2013年,迈瑞收购美国 Zonare医疗系统集团公司,加强了在高端超声方面的研发能力, 进一步拓展美国市场,并向全球高品质影像产品领导者的目标迈进。


2008-2014年,迈瑞医疗在海内外通过并购控股13家企业,包括深迈瑞科技、Ulco,苏州惠生、长沙天地人、等十二家细分领域优质公司,到2014年年底的时候,海外市场的销售已占据到其总收入的半壁江山。


从单一产品拓展到多产品线,由国内市场打入全球市场,由低端产品延伸至高端产品的发展历程,迈瑞借助资本的力量和强大的整合能力,仅仅用了14年时间就走完了前辈们几十年的路。



四、迈瑞归来



如今的迈瑞,其产品线包含生命信息与支持、体外诊断产品和医学影像三大支柱。主要产品包括监护仪、除颤仪、麻醉机、灯床塔、体外诊断试剂、体外诊断仪器以及彩超 7 大类,其中监护仪、体外诊断试剂以及彩超为公司毛利贡献最高的几类产品。





迈瑞的产品和解决方案已经应用于190多个国家和地区,在国内市场,产品覆盖了中国近11万加医疗机构和99%以上的三甲医院。


但与迈瑞在业务上的高歌猛进相对,迈瑞在美国资本市场上的表现总是让公司的创始人们不太满意。2015年迈瑞在美股的市盈率仅在18倍左右上上下徘徊,但同为安科系的宝莱特、理邦等**们却享受着动辄五六十倍、甚至上百倍的估值,迈瑞的三个创始人确定将迈瑞私有化。如果以不到18倍的估值私有化回归,迈瑞医疗的估值能够得到不小的提升,这显然是一笔划算的交易。


2015年6月,迈瑞医疗宣布三名联合创始人李西廷、徐航与成明和作为买方集团,向董事会提交了拟收购迈瑞国际在外流通股份的初步的、不具约束力的要约。迈瑞医疗的私有化正式开始。


相比于药明康德等私有化,迈瑞医疗私有化的特点在于:买方团中完全没有私募股权基金的身影,是纯粹的由公司管理层发起的私有化MBO,私有化的资金则主要来自银行贷款。


私有化交易收购价格为28美元/普通股或28美元/ADS。这一价格经过下调,较相比之前迈瑞医疗24美元左右的交易价格,溢价大约在16%左右。最终迈瑞医疗的私有化总作价为33亿美元。


在迈瑞医疗从纽交所私有化退市之后。迈瑞医疗整体又进行了复杂的股权结构调整,以及资产重组。引入了深创投、华泰瑞联、高特佳等投资人,李西廷、徐航合计共同持有迈瑞医疗64.6263%的股份,为共同实际控制人。


2017年,迈瑞报送上市申报稿,拟在深交所上市;

2018年2月,迈瑞IPO申请终止审查,因为并购累计的商誉过高;

2018年3月,迈瑞更新申报稿,拟于创业板上市;

2018年9月,获得IPO批文。


从美股上市,到私有化,再到创业板上市,迈瑞带给投资者的是一份傲人的财报。


2017 年迈瑞医疗收入111.7亿,扣非归母净利润25.8亿,扣非归母净利润同比增长 44.8%。迈瑞最新的市值也如愿达到了1300亿,即使A股市场经过了18年的持续调整,但迈瑞依然享受了40倍左右的高估值。如果以市值和估值为评判企业的第一标准,那么迈瑞医疗的资本运作策略无疑是成功的。



五、高光下的阴霾



18年与19年之交,对迈瑞来说并不平静。


先有与应届生的节约风波,再又各种质疑声渐起:


质疑一:上市前突击分红,徐航转型房地产


2015年美股退市之后,迈瑞进行了“突击分红”,15年底分红34亿,16年分红63亿,17年分红3亿。由于已经私有化,分红大部分装进了徐航和李西廷的口袋中。


除此之外,2012年,徐航辞去迈瑞联席CEO的职位,退出迈瑞医疗日常管理,“跨界”投资房地产。鹏瑞集团2017年实现净利润38亿元,远超迈瑞的26亿,知名豪宅“深圳湾一号”即出自徐航手笔。


质疑二:轻研发重销售,难称“医械华为”


华为研发占比常年在15%以上,而迈瑞在过去三年中研发支出占当期营收比重分别为12.33%、12.06%、10.13%。而销售费用占比则高达27%、26.5%和24.4%。营销人员多达2600多人,而研发人员仅为1700多人。迈瑞的研发投入占比在年年式微,而在销售的投入却居高不下,这也是一定程度上是徐航离场后为迈瑞留下的后遗症。


在很多核心部件还没有突破的背景下,医疗设备在中美贸易摩擦的背景下是否会重蹈中兴通讯的覆辙也是大家关注的焦点。


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